사전에 올라간 단어가 진짜 언어가 되는 순간은, 누군가 그 단어를 실제 대화에서 꺼낼 때입니다. 아무리 좋은 뜻을 담고 있어도 아무도 쓰지 않으면, 그 단어는 결국 존재 가치를 잃게 되죠.
많은 회사에서 ‘일하는 방식’이 존재 가치를 잃는 이유도 같습니다. 그 어떤 보기 좋은 말을 가져다 놓아도, 구성원들의 공감 없이는 그 말들이 실제로 활용될 리 만무할 테니까요. 실제 업무와 대화 속에서 자연스럽게 사용될 때, 일하는 방식은 비로소 조직의 언어가 됩니다.
PFCT의 일하는 방식, ‘피탠다드(The PFCT Standard)’가 단순한 선언에 그치지 않겠다고 느낀 건 공개 직후였습니다. 전사를 대상으로 진행한 서베이에서 평균 공감도 4.31점(5점 만점)을 기록한 건데요! 어느새 채용 인터뷰와 성과 평가 자리에서도, ‘이 분 피탠다드에 잘 맞는 것 같아요’라는 말이 자연스럽게 오가기 시작했어요.
어떻게 이런 일이 가능했을까요? 피탠다드가 탄생하기까지의 과정을 처음부터 설계하고 이끈 사람, 피플팀 나영님의 이야기를 통해 지금 바로 전해드리겠습니다. 
| People Team | Leader 김나영 – 이화여자대학교 국어국문학과 학사 – 前 NC | 사내 커뮤니케이션 담당 – 前 위메이드플레이, 그린랩스, LF | HRD 담당 – 前 flex | HR 파트너 |
Foundation: 피탠다드의 출발점
안녕하세요 나영님, 먼저 간단히 자기소개 부탁드려요.
안녕하세요. 피플팀 리드를 맡고 있는 김나영입니다. 피플팀은 채용부터 평가·보상·노무·조직문화·교육까지 HR 전반을 다루는데요. 저는 그 모든 것의 기반이 되는 인사 운영 체계를 단단하게 만드는 데 집중하면서, 팀이 해결해야 할 아젠다를 발굴하고 방향을 정하는 역할을 하고 있습니다.
일하는 방식의 재정비도 그 아젠다 중 하나였을 것 같은데요. PFCT에 합류하시기 전까지, 다양한 기업에서 조직문화와 일하는 방식을 만들어 오셨다고 들었어요.
고백하자면, 사실 저는 모태 HR은 아니랍니다. 영화 제작사에서 첫 사회 생활을 시작했고, 다양한 매체에서 잡지 기자로 6년 이상의 경험을 쌓았어요. 그런데… 잡지의 숙명은 폐간이라… (웃음) 몇 차례의 폐간을 겪은 뒤 출판사 편집자로 2년 정도 일했습니다.
그러다 NC에 SNS 콘텐츠 마케터로 합류했는데, 어쩐지 사내 커뮤니케이션 업무를 더 많이 하게 됐어요. 구성원들을 직접 만나 인터뷰하고, 조직문화 제도를 기획하고 직접 운영하는 일을 하면서 HRD가 천직이라는 생각이 들더라고요. 이후 위메이드플레이, 그린랩스, LF에서 조직문화 담당자로 약 10년간 경험을 쌓았습니다. 가장 최근엔 HR 전체를 아우르는 경험을 해보고 싶다는 생각에 flex에 HR파트너로 합류해, 다양한 고객사의 HR을 직접 운영하고 컨설팅하는 역할을 수행했어요.
콘텐츠에 강점이 있는 HR 전문가시군요! 먼저 피탠다드가 무엇인지 간단히 소개해주실 수 있을까요?
피탠다드는 [The PFCT Standard]를 축약한 표현으로, PFCT가 중요하게 생각하는 일하는 방식과 행동 기준을 정리한 것입니다. 구성원들이 공감하고 동의한, 함께 지켜야 할 원칙이라고 보시면 되는데요. 4가지 슬로건과 그 아래 8가지 행동지표로 구성되어 있어요.
조금 과장해서 비유하자면 기업을 하나의 신흥 종교라고 했을 때, 미션은 종교가 존재하는 이유이고, 비전은 궁극적으로 도달하고자 하는 이상향, 핵심가치는 중요한 교리, 그리고 일하는 방식은 그 교리를 실제 생활에서 실천하기 위한 율법과 같다고 생각해요.
결국, 일하는 방식은 구성원들이 같은 기준으로 판단하고 행동할 수 있도록 돕는 역할을 하는데요. 그 기준이 조직 안에 자리 잡으면 단순히 성과를 내는 것을 넘어, 조직이 추구하는 미션과 비전을 함께 실현해 나갈 수 있다고 생각합니다.
그런데, PFCT는 이미 2024년에 일하는 방식 ‘PFCT Way 1.0’을 정의한 바 있잖아요. 2025년에 다시 새롭게 ‘피탠다드’로 정비하게 된 배경이 궁금합니다.
2025년 중순, 회사가 B2B 사업 확장, 글로벌 진출, 월간 BEP 달성 등으로 제2의 전성기를 맞이하게 되면서 수환님(CEO)께서 새로운 미션/비전/핵심가치(MVC)를 발표하셨어요. 현재 수준에 안주하지 않고, 혁신적인 기술로 세상을 바꾸는 ‘위대한 회사’를 향해 나아가기 위해서는 새로운 지향점이 필요했기 때문이었는데요.
PFCT Way 1.0은 이 MVC가 정해지기 전에 만들어진 일하는 방식이었어요. 새롭게 수립한 MVC와는 방향이 맞지 않았죠. 자연히 다시 손 봐야 할 필요성을 느꼈습니다.
(관련 콘텐츠 보러가기 > PFCT 합류를 고민하는 당신에게)
이번 피탠다드는 PFCT Way 1.0보다 훨씬 구체적인 형태로 발전한 것 같은데요. 어떤 과정을 거쳐 만들어졌는지 설명 부탁드릴게요.
일단 경영진과 피플팀이 정한 기준을 일방적으로 전달하는 방식이 아니었으면 했어요. 건물을 지을 때 내가 벽돌 하나를 직접 올렸는지 아닌지가 생각보다 큰 차이를 만들거든요.
제가 직접 겪었던 사례 중에, 경영진이 모 글로벌 기업에 소위 꽂혀서(!) 해당 기업의 일하는 방식을 그대로 윤문해 사내 포스터로 붙인 일이 있었어요. HR과의 심도 있는 논의나 구성원들의 공감을 얻는 과정은 당연히 없었죠. 결국 아무도 포스터 문구에 동의하지 않았고, 글로벌 기업의 일하는 방식을 그대로 베낀 게 너무 티가 나서 웃음거리가 되어버렸어요.
그런데 진짜 문제는 웃음거리가 됐다는 게 아니라, 그 기준으로 채용도 평가도 할 수 없었다는 거예요. 일하는 방식은 결국 인재상과 평가 기준으로 이어져야 하는데, 아무도 동의하지 않은 원칙으로는 그 연결이 불가능했으니까요.
그 경험 덕분에 확신하게 됐어요. 어느 정도 방향성은 제시하되, 피플러들이 직접 참여하고 의견을 낼 수 있는 구조를 만들어야 한다고요. 탑다운과 바텀업이 공존할 수 있게, 5단계 과정을 설계했습니다.
Top-Down: 어떤 기준으로 일해야 할까?
그 실패 경험이 오히려 피탠다드를 더 단단하게 만든 토대가 됐겠네요. 그럼 5단계 중 첫 번째, 리더 워크숍 이야기부터 자세히 해볼까 해요. 3시간에 걸친 치열한 논의가 있었다고요?
네, 일하는 방식의 초안을 만들기 위한 첫 단계였는데요. PFCT의 4가지 핵심가치(압도적 역량, 대담한 혁신, 고객에 대한 집착, 집요한 실행)를 실제 행동으로 풀어내면 어떤 모습일지 리더들끼리 함께 고민하는 자리를 가졌어요.
당시 약 30여 명의 피플러들이 참여했고, 5~6명씩 조를 지어 의견을 나눴어요. 각 핵심 가치를 실천하는 행동에는 어떤 것들이 있을지 자유롭게 작성하도록 했죠. 예를 들어, ‘대담한 혁신’이라는 핵심 가치를 지키려면 어떻게 해야 할까 하는 논제에는, ‘이거 원래 이래요 금지’ 같은 행동 지표가 나오기도 했어요.
다 같이 모인 장소에서 의논을 시작한 거군요! 현장 분위기가 궁금한데요. 실제로 의견이 많이 오갔나요?
제가 flex에 HR 파트너로 있을 때, 20개 넘는 기업에서 같은 워크숍을 진행한 경험이 있는데요. 보통은 조용히 듣고 계시는 분들도 있기 마련이에요. 그런데, 당시 워크숍에서는 모두가 한 번 이상은 꼭 의견을 주셨어요. ‘이게 무슨 행동지표 경매장인가’ 하는 생각이 들 정도로 적극적이었죠. (웃음)
모두가 의견을 낼 정도였다니 정말 흥미로운데요! 그럴 수 있었던 이유는 무엇일까요?
회사가 좋은 방향으로 나아갈 수 있도록 의견을 보태고 싶어하는 강한 열망이 느껴졌어요. 오너십이 있다고 해야 할까요? 리더들의 참여도가 정말이지 남다르구나 생각했죠. 그런데 사실 모두 한 마디씩 하셨다 뿐이지, 완전히 다른 의견이 나오거나 하진 않았어요. 제 추측으로는 일단 회사의 MVC에 대한 깊은 공감과 동의가 있기 때문이 아닌가 싶었어요.
그 자리에서 투표를 통해 가장 많은 공감을 얻은 행동지표 8개를 정리했는데요. 그걸 기반으로 제가 방망이 깎는 노인(?)에 빙의해서 문구를 더욱 직관적으로 다듬었고, 그게 피탠다드의 초안이 되었습니다.
그 초안을 가지고 수환님과 1:1 심층 인터뷰를 진행하신 거군요.
네, 당시 리더 워크숍에는 수환님이 참석하지 않으셨거든요. 피플러들의 생각을 최대한 있는 그대로 듣고 싶어 하셨기 때문인데요. 그래서 워크숍 이후 별도로 1:1 논의를 진행했는데, 초안을 확인하거나 톤을 고치는 정도만 진행했고, 내용 측면에서는 수정이 달리 없었습니다.
앞서 말씀하신 것처럼 수환님이 선포한 MVC에 대해 구성원들의 공감이 높았고, 그렇게 도출된 행동지표이기 때문에 별다른 이견이 없으셨지 않았을까 싶네요.
맞아요. 대신 가장 많이 논의했던 부분은 톤이었어요. 제가 느끼기에 수환님은 고루한 표현을 잘 안 쓰시는 것 같아요. 굉장히 확실하고, 직설적으로, 조금은 세게 얘기하시는 편이거든요. 적절한 비속어도 가끔 쓰시고요. ‘졸라 힘들다’ 뭐 이렇게?! (웃음) 이런 수환님만의 볼드함을 살리고 싶었어요.
무엇보다 행동지표를 가장 많이 설명하고, 설득해야 하는 사람이 대표거든요. 그 분의 입에서 문장들이 촤르르 나오게 하려면 자주 사용하시는 언어를 입혀야겠죠. 그런 점에서 수환님이 공감하고 납득할 수 있는 문장을 만드는 것이 가장 중요하다고 생각했습니다.
어쩐지… 피탠다드에서 무언가 익숙한 향기를 느꼈어요. 혹시 톤이 수정된 것을 보고 피플러들의 이견은 없었나요?
수정된 문구로도 공감할 수 있는지 확인해 보고 싶어서 수환님과 1:1 인터뷰를 마치고 리더분들을 대상으로 서베이를 다시 진행했는데요. 별 다른 이견은 없었습니다. 오히려 ‘압도적 역량: 우리는 이 시장에서 제일 잘하려고 모였다’에 대한 공감도가 눈에 띄게 높게 나오는 등 좋은 반응이 나왔죠.
Bottom-up: 구성원들은 이 기준에 동의할까?
이제 전사 서베이 차례일까요! 직접 경험하지 못 한 예비 피플러들을 위해서 내용을 설명해 주세요.
각 행동 지표 문항에 대해 얼마나 공감하는지를 5점 척도로 평가할 수 있도록 했어요. 여기에 더해 어떤 행동이 가장 잘 실천되고 있는지, 반대로 가장 부족하다고 느끼는 행동은 무엇인지도 함께 물었습니다.
또 행동지표가 실제 업무 시 참고하고 행동으로 옮길 수 있는 기준이라 생각하는지, 직속 리더 역시 그 기준에 맞게 일하고 있다고 느끼는지도 함께 살펴봤는데요. 단순히 문구에 대한 호감도를 확인하는 것이 아니라, 일하는 방식이 실제 현장에서 어떻게 받아들여질지 알고 싶었습니다.
전사 서베이야 말로 140여명의 피플러들이 참여하니 중요도가 정말 높았을 것 같은데요. 혹시 그 과정에서 인상 깊으셨던 게 있으실까요?
가장 놀랐던 건 정성적인 의견이 많이 들어왔다는 거예요. 그간의 경험상 간단한 의견 정도를 예상했는데, 생각보다 훨씬 길고 정성스러운 의견들이 들어왔어요.
특히 기억에 남는 건 채용, 평가, 피드백, 보상과 연결해서 의견을 주신 분들이 많았다는 점이었어요. ‘이 기준이 실제 평가에도 반영되는지 궁금하다’, ‘피탠다드가 보상과 연결되기를 바란다’ 같은 의견들이 있었는데요. 피플러들이 피탠다드를 단순한 문구가 아니라 실제 일의 기준으로 받아들이고 있다는 걸 느꼈습니다.
정량적 결과로도 피탠다드에 대한 공감도가 평균 ‘4.31점(5점 만점)’이라는 높은 점수가 나타난 게 놀라웠어요. 이런 결과를 예상하셨을까요?
전혀 못했죠. 다른 기업에서는 3점 이하가 평균 점수고, 핵심가치별로 편차가 꽤 크게 나오곤 해요. 그러니까 뭔가 되게 낮은 것들이 하나씩 껴있는 식이죠.
그 결과를 보면서 우리의 행동지표를 새롭게 만든 것이라기보다, 이미 존재하던 문화를 정리하고 언어화한 과정에 가까웠다는 생각이 들었습니다. 비유하자면 핵심가치라는 본판이 괜찮은 상태에서 메이크업을 조금 더한 느낌이랄까요.
전사 서베이에서도 공감도가 높게 나온 만큼, 피탠다드 초안에서 큰 수정 없이 확정된 걸까요?
그렇지는 않았어요. 전사 서베이는 피탠다드에 대한 공감도를 확인하는 과정이기도 했지만, 더 우리다운 기준으로 다듬는 과정이기도 했거든요.
하나를 예로 들자면, 가장 실천이 미흡한 행동으로 꼽힌 항목이 ‘높은 기준을 공유하고 솔직한 피드백으로 수준을 끌어올린다’였는데요. 서베이 결과를 보니 피플러들은 솔직하면서 직설적인 피드백을 주고받는 데 다소 부담을 느끼고 있었어요. 그래서 최종 행동지표는 ‘높은 기준을 공유하고, 근거 있는 피드백을 두려움 없이 주고받으며 서로의 수준을 끌어올린다’로 수정했습니다.
저는 이런 작업을 하면서 가장 중요한 게 메타인지라고 생각해요. 우리의 현실을 알아야 하는 거죠. 그래서 ‘어떻게 하면 더 솔직하게 피드백하도록 만들 수 있을까?’ 를 고민하기 보다는, 지금 우리가 공감하고 실천할 수 있는 수준이 어디까지인가 찾기 위한 고민을 많이 했어요.
공감에는 이해와 동의가 있잖아요. 사람들이 보통 이해는 다 해요. 그런데 동의를 해야 돼요. ‘저 말대로 해야지’ 하고요. 거기까지 나아가기 위한 미세한 톤 조절 과정을 거쳤다고 봐주시면 됩니다.
PFCT Standard, 우리의 기준이 되다
최종 수정을 거쳐 올핸즈(전사 미팅)에서 피탠다드를 처음 공개하셨는데요. 구성원들의 반응은 어땠나요?
솔직히 말하면 부정적인 반응이 거의 없었어요. ‘멋있다’, ‘잘 만들었다’는 이야기도 좋았지만, 무엇보다 구성원들이 자연스럽게 받아들이는 분위기가 느껴졌던 게 가장 좋았어요.
공표 이후에 인상 깊었던 건 각 팀에서 채용과 평가를 진행할 때 피탠다드를 기준으로 이야기를 하기 시작했다는 점이었어요. ‘이 행동이 피탠다드에 부합하는가’, ‘우리가 중요하게 생각하는 인재상과 맞는가’ 같은 대화들이 자연스럽게 오가더라고요. 이 기준이 조직 안에 잘 자리 잡아가고 있다는 생각이 들었습니다.
포스터, 배경화면, 스티커 등 사무실 곳곳에서 피탠다드를 자주 마주치게 되는데요. 이렇게 다양한 형태로 제작하게 된 특별한 이유가 있었나요?
행동지표는 결국 자주 보여야 기억에 남고, 기억에 남아야 행동으로 이어질 수 있거든요.
그래서 거창한 프로그램을 만드는 것보다 구성원들이 일상 속에서 자연스럽게 피탠다드를 마주할 수 있는 환경을 만드는 데 집중했습니다. 가령, 모든 회의실에 피탠다드 배너를 두었는데요. 반쯤 농담이지만, 회의하면서 ‘우리가 이 기준대로 일하고 있는 게 맞아?’하며 한 번 더 얘기할 수 있으면 좋겠다고 생각했어요. (웃음)
마지막 질문입니다! 피탠다드는 앞으로도 계속 유지될까요? 아니면 언젠가 바뀔 수도 있을까요?
앞서 일하는 방식은 미션을 따라간다고 말씀드렸는데요. 저는 기업의 미션은 쉽게 바뀌지 않는다고 생각해요. 그래서 피탠다드 역시 당분간은 크게 달라질 가능성이 높지 않다고 봅니다.
다만 먼 훗날에 회사가 완전히 다른 방향으로 나아가게 된다면 행동지표도 바뀌게 되겠죠. 중요한 건 행동지표 그 자체가 아니라, 우리가 무엇을 위해 존재하는 조직인지와 연결되어 있어야 하기 때문이니까요.
나영님은 조직문화에는 정답이 없다고 말했습니다. 조직마다 맞는 옷이 다르듯, 중요한 것은 되고 싶은 회사의 문화를 따라 하는 것이 아니라 지금 우리 조직에 가장 잘 맞는 기준을 찾는 일이라고요.
피탠다드는 그렇게 PFCT에 가장 잘 어울리는 옷을 찾아가는 과정 끝에 만들어진, PFCT만의 기준이었습니다. 그리고 앞으로도 그 기준은 단순한 문구에 머무르지 않고, 구성원들의 판단과 행동 속에 자연스럽게 녹아들어 PFCT다운 문화를 만들어갈 거예요.
혹시 이 글을 읽으며 공감하셨다면, PFCT와도 꽤 잘 어울리는 분일지 모르겠습니다. 언젠가 좋은 기회로 만나게 되기를 기대할게요! 🤗
edited by Gyuna, Hoonjung
designed by Gyuri, Gyuna
photographed by Gyuna, Hoonjung
피탠다드에 고개를 끄덕였다면, PFCT를 더 만나보세요.
